10 redenen waarom veel organisatie-verbetertrajecten uiteindelijk mislukken

Wiebe de Ridder

By Wiebe de Ridder
29 Jul 2015
Live,

Reden 1: Veranderen kun je een ander niet laten doenVandaag de eerste van een 10-delige serie over organisatieveranderingen die als doel hebben een excellent niveau van dienstverlening te bereiken, effici�nter huurder/klantprocessen te organiseren en kosten te besparen): Waarom kan iets buiten mij geen werkelijke duurzame verandering teweeg brengen?

Iedereen begrijpt dat je een grote inspanning moet leveren wanneer je een marathon wilt lopen onder de 2,5 uur. Iedereen begrijpt ook dat je deze prestatie niet door een ander kunt�laten doen.�Toch is de vraag die ons het meest wordt gesteld bij aanvang van een organisatorisch verandertraject:

  • Wat gaat u doen?
  • Hoe lang gaat het duren (lees: hoeveel gaat het kosten)?

 
Mijn wedervraag is dan: "Wat zou u willen bereiken in de komende 3 jaar en welke�inspanning wilt u leveren om een methode�te leren die u daar gaat brengen?

Ben je bereid om 20 % van je tijd te besteden aan leren en verbeteren?Deze paradoxale situatie ontstaat omdat opdrachtgevers�denken dat veranderen gelijk staat aan VER "Als die�afdeling, dat bedrijf, die opdrachtgever, de overheid ......." En gaat over ANDEREN�"Als Jantje of Pietje�maar anders zou gaan werken .....Dan zou alles�goed zijn".Managers�zeggen daarbij vaak dat ze anders willen werken, maar ze bedoelen dat hun medewerkers�anders moeten gaan werken. M.a.w: "Ik werk gewoon op de oude voet door en deze consultant zal jullie uitleggen wat jullie anders moeten gaan doen".De conventionele (traditionele) managementgedachte leert ons dat verandering planmatig als een project kan worden ingevoerd. Managers�geloven daarom dat ze verandering van het organiseren van werk (klantproces gerelateerd) kunnen kopen cq. invliegen, uitbesteden aan specialisten en �opleggen� aan anderen. Deze manier van veranderen is echter synoniem aan lucht verplaatsen. Het is zwaaien met een toverstafje (wat niet zal werken dan wel leiden tot duurzaam resultaat: men verzandt in oude gewoontjes zodra de ingehuurde consultant weer weg is).

Wat wel? Een succesvolle en duurzame organisatieverandering richting een excellentie dienstverlening vraagt om een continue inspanning van management en teams.

Probeer niet de vorm van een organisatie te veranderen�Want met een beetje duwen naar links en naar rechts (lees: de quick wins beetpakken) verander je de koers van een ijsberg niet. Bij een ijsberg overtreft de kracht van stroom (constante op lange termijn) de kracht van wind (de variabele). Het grootste deel van de ijsberg is onzichtbaar en bevindt zich onder water.

Als een�interventie oppervlakkig is (dit zijn de meesten), ziet het resultaat er wellicht aan de buitenkant mooi uit maar er verandert in de praktijk�uiteindelijk (te) weinig.

Veel conventionele (verander)interventies lijken op het eerste gezicht misschien logisch maar blijken in de praktijk, op termijn, niet of niet optimaal�te werken. Door de onderstroom�reageren organisaties anders op conventionele/traditionele interventies dan we in eerste instantie vermoeden. Organisatie-systemen werken contra-intu�tief en effecten van verandering�kennen�een vertraging.

Maar kies ervoor je denken over organiseren te veranderen!�Werkelijke verandering: een nieuwe koers, vereist een compleet nieuwe manier van denken over organiseren van werk/klantprocessen. Ook vereist het interventies gericht op de onderstroom. Wanneer we prestaties van organisaties met succes willen verbeteren is daarom eerst grondige studie van het gehele systeem nodig.

Dus eerst een CHECK doen zodat we begrijpen waar�m dingen�mis gaan. Echte verandering in organisaties ontstaan wanneer�managers en teams leren hoe�het werk 'werkt'. Ook is het verstandig om vele kleine interventies te doen en te meten wat de gevolgen hiervan zijn.

Daarom leren we teams in�PLAN hoe ze�kleine stapjes in de juiste richting kunnen zetten en testen wat er gebeurt. In DO gaan managers en teams zelf�aan de slag om de nieuwe werkwijze te verankeren en perfect te maken. Door deze aanpak is�verandering een geleidelijk proces van continu leren en verbeteren, dat draait om faciliteren. Verandering lijkt�'spontaan' te gebeuren als de omstandigheden juist zijn.

Verandering kun je niet kopen, w�l faciliterenServiceCompany�en USP hanteren De Systeemaanpak Plusom management en teams�te leren hoe ze klanten beter kunnen helpen. De Systeemaanpak�is een door ServiceCompany in eigen huis ontwikkelde verandermethode die gebaseerd op de beste elementen uit Systeemdenken, Vanguard Method en Lean.

De �Plus� staat voor een tweezijdige meting (klant en organisatie) die gedurende de invoering van De Systeemaanpak keihard bewijst dat deze aanpak indrukwekkende vruchten afwerpt. Zo stijgt de klanttevredenheid naar grote hoogten en er wordt (veel) effici�nter gewerkt en grote hoeveelheden geld bespaard .

Wij veranderen een conventionele managementstijl van commanderen en controleren naar een nieuwe manier van organiseren gebaseerd op inspireren en faciliteren. Hierdoor bereiken organisaties�tegen�een fractie van de kosten een duurzaam en�beter resultaat. Wilt u �cht iets veranderen in uw organisatie?�Neem contact ons op, we spreken u graag.

Bezoek de�pagina�van�de Systeemaanpak�Plus!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:

Harry Welch
ServiceCompany
Organisatie adviseur
Telefoon: 06-51541424
E-mail:�h.welch@servicecompany.nu

Martijn Verschoor USP Marketing Consultancy Onderzoeksconsultant Klanttevredenheid Telefoon: 06-41314765 E-mail:�verschoor@usp-mc.nl