Organisatieverandering tip 4: Beter meten & anders sturen

Wiebe de Ridder

Door Wiebe de Ridder
28 okt 2015
Wonen,

In de vierde tip van deze reeks we in op de manier waarop corporaties sturen, meten en rapporteren betreffende hun klantprocessen.

We verwachten van leidinggevenden dat ze een visie of doel hebben en weten waar het schip op koerst. Toch krijgen we weinig concrete antwoorden op de volgende vragen:

  • Waar wilt u staan met uw team over 5 tot 10 jaar?
  • Met behulp van welke manier van werken wilt u dit bereiken?
  • En welke metingen laten u zien of dit lukt?

  Targets laten het werk niet beter 'werken' Excellente dienstverleners veranderen systeemcondities. Het veranderen van de manier waarop we meten, sturen en rapporteren is één van de meest belangrijke onderdelen van een succesvol verandertraject.

We ontmoeten veel wantrouwen en weerstand wanneer we management en teams help zoeken naar antwoorden op deze vragen. Men is in eerste instantie beducht om zich ergens op vast te leggen: “als we ons vastleggen op een SMART-doelstelling bestaat er een kans dat iemand ons hier aan gaat houden”. Het gevolg: de waan van de dag is groot en uitkomsten zijn ongewis.  En als de targets weer eens niet zijn gehaald: zorgen we voor een goede lijst excuses.

Wat is de oorzaak van dit merkwaardige fenomeen?“Als jullie je niet willen vastleggen waar je naar toe wilt, waar sturen jullie wel dan op?” is dan vaak onze volgende vraag.

Wanneer we op onderzoek gaan naar de manier van meten en rapporteren, wordt er bij de meeste corporaties ‘gestuurd’ door te werken met cijfers (kostenmetingen). Deze cijfers, veelal uitgedrukt in euro’s zijn vaak ontleend aan de administratie en niet of nauwelijks gerelateerd aan het waardewerk (m.a.w. hetgeen waar de klant om vraagt). Men werkt bijvoorbeeld met een begroting en wil ‘binnen budget blijven’ om lastige vragen te vermijden. Daarnaast vertellen bijna alle cijfers slechts iets over het ‘behaalde eindresultaat’. Slechts zelden vertellen de cijfers ons iets over ‘hoe dit eindresultaat tot stand is gekomen’.

Deze manier van ‘sturen’ werkt niet. NOOIT.

Het vaststellen van een begroting is niets anders dan het stellen van een target en targets zijn per definitie willekeurig. Er is geen manier te bedenken om het juiste target te bepalen. Het halen van de targets wordt een doel op zich en het helpt niet om het werk beter te laten ‘werken’. Deming toont dit middels empirisch onderzoek aan (zie ‘Out of the Crisis’ - blz 309 e.v. Common and Special Causes of variation).

De systemisch relatie tussen bedoeling, metingen en de manier van werkenAls het goed is, helpt alles wat medewerkers doen om de kwaliteit van dienstverlening te leveren waar huurders omvragen.

En als het goed is, bestaat er binnen corporaties een samenhang tussen de bedoeling van het werk, de metingen en de manier van werken. Hierdoor kunnen management en team met hulp van metingen zien of prestaties beter of slechter worden.

De eerder benoemde traditionele kostenmetingen zeggen niets over de manier waarop een prestatie/eindresultaat tot stand is gekomen. Ze geven teams ook geen aanwijzingen of het werk goed is gedaan, omdat niet al het ‘werk’ waardewerk is waar huurders om vragen en de natuurlijke variatie in dienstverlening over het algemeen groot is.

Dit maakt het moeilijk, zo niet onmogelijk, om kosten direct te relateren aan prestaties. Wanneer leiding en management willen leren hoe ze prestaties wel kunnen beïnvloeden, zullen ze zich allereerst moeten verdiepen in de manier waarop het werk nu ‘werkt’.

Wanneer ze de werking van het systeem kennen en begrijpen hoe een resultaat tot stand komt, kunnen ze medewerkers helpen om metingen te ontwikkelen die zijn gerelateerd aan de bedoeling van het werk volgens de klant.

Welke meting helpt ons het werk beter te doen?Hoeveel faalvragen ontvangen we? Hoe vaak doen we het werk in 1 x goed? Zijn voorbeelden van metingen waar excellente dienstverleners  wél op kunnen sturen om prestaties te verbeteren. Juiste metingen zijn cruciaal om de werkwijze te veranderen zodanig dat de productiviteit van teams telkens beter wordt én klanten beter worden geholpen. Heeft u voorbeelden van metingen die u en uw team helpen? Als u ze wilt delen, publiceren wij ze graag.

Stel dat we dit een kans willen geven ....Erkennen dat we iets niet weten is de eerste stap in de richting van een nieuwe leerervaring. Wilt u ook leren hoe u uw huurders beter kunt helpen, medewerkers kunt motiveren en de productiviteit kunt verbeteren door uw organisatie te besturen als een systeem? Neem dan contact ons op. We spreken u graag.

ServiceCompany en USP hanteren De Systeemaanpak Plus om management en teams te leren hoe ze huurders beter kunnen helpen. De Systeemaanpak is een door ServiceCompany in eigen huis ontwikkelde verandermethode die gebaseerd op de beste elementen uit Systeemdenken, Vanguard Method en Lean. De ‘Plus’ staat voor een tweezijdige meting (huurder en organisatie) die gedurende de invoering van De Systeemaanpak keihard bewijst dat deze aanpak indrukwekkende vruchten afwerpt. Zo stijgt de klanttevredenheid naar grote hoogten  wordt er (veel) efficiënter gewerkt en worden grote hoeveelheden geld bespaard. Wij helpen uw klantprocessen op een nieuwe manier organiseren, gebaseerd op inspireren en faciliteren. Hierdoor krijgen corporaties (en hun huurders) tegen een fractie van de kosten een duurzaam en beter resultaat. Wilt u écht iets veranderen in uw organisatie?

Meer informatie?Bezoek de pagina van De Systeemaanpak Plus. Of neem contact op met:

Harry WelchServiceCompanyOrganisatie adviseur T: 06-51541424 E:  h.welch@servicecompany.nu

Martijn VerschoorUSP Marketing ConsultancyOnderzoeksconsultant Klanttevredenheid T: 06-41314765 E:  verschoor@usp-mc.nl

Vorige artikelen uit deze reeks teruglezen?

  • Tip 3 ‘De beste managers zijn managers die systeemcondities veranderen’ teruglezen? Klik hier
  • Tip 2 ‘Verander je manier van denken, dan volgt doen vanzelf’ teruglezen? Klik hier
  • Tip 1 ‘Veranderen kun je een ander niet laten doen’ teruglezen? Klik hier